發(fā)布時(shí)間：2022-01-10
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原創(chuàng) EPROS 杰成合力科技 收錄于話題#流程管理
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注：本文摘取《杰成流程變革系列公益課程》的第一講，第一講的內(nèi)容將分解成4篇文章，陸續(xù)分享到本公眾號(hào)。（荔枝微課和MBA智庫可搜索流程變革觀看線上課程）
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，以及不同的變革準(zhǔn)備度下，都會(huì)產(chǎn)生不同的流程變革策略。
?從創(chuàng)業(yè)期步入成長期的公司，需要總結(jié)業(yè)務(wù)規(guī)律，建立流程，形成最佳的業(yè)務(wù)實(shí)踐。首先企業(yè)家的經(jīng)營理念需要轉(zhuǎn)型，從過去依賴企業(yè)家精神和個(gè)人英雄主義，到培育基于流程的組織能力，解決流程從無到有的問題。
這個(gè)階段需要培育組織的流程規(guī)則意識(shí)和遵從意識(shí)，即使現(xiàn)階段制定的不是最佳流程，但可以通過遵從后再持續(xù)優(yōu)化。
?具備規(guī)模的成熟期企業(yè)，需要實(shí)施流程優(yōu)化和流程再造，提升組織效率，支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
大公司病是成熟期企業(yè)最大的問題和挑戰(zhàn)。對(duì)市場需求的反應(yīng)慢，交付效率低，組織運(yùn)營成本高是很多大企業(yè)都存在的問題。患有大公司病的企業(yè)流程普遍過于臃腫，碎片化嚴(yán)重且協(xié)同斷點(diǎn)多，這些痛點(diǎn)則需通過流程的優(yōu)化和再造來解決。
變革應(yīng)該采取自上而下還是自下而上？這主要取決于企業(yè)的變革準(zhǔn)備度以及變革的環(huán)境。
如果變革準(zhǔn)備度比較低的企業(yè)一開始就從重量級(jí)的變革項(xiàng)目著手，那么會(huì)存在極大的風(fēng)險(xiǎn)。例如有不少企業(yè)沒有任何的變革經(jīng)驗(yàn)，直接從IPD或LTC等重量級(jí)變革項(xiàng)目切入，結(jié)果都沒有達(dá)到預(yù)期效果。流程變革策略一定要靈活，在變革準(zhǔn)備度比較低的情況下，可以采取自下而上的方式，從點(diǎn)到線，再從線到面。
變革準(zhǔn)備度較高企業(yè)，組織內(nèi)的共識(shí)度較高，則完全可以采取自上而下的方式，統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施。這種變革的方式收益更高，也會(huì)少走許多彎路，更能避免自下而上變革帶來的碎片化問題。很多企業(yè)在過去都引進(jìn)過6西格瑪及精益管理，這些管理改進(jìn)都是問題解決型的，有局部效果，但相對(duì)偏碎片化。如果從端到端的流程去看的話，企業(yè)整體的能力并沒有得到系統(tǒng)性的提升。
針對(duì)該類型企業(yè)，如果發(fā)現(xiàn)某一個(gè)業(yè)務(wù)單元，或者某一個(gè)事業(yè)部、某個(gè)區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)很重視流程，那我們就可以從這個(gè)領(lǐng)域切入，進(jìn)行系統(tǒng)性的流程建設(shè)，通過局部統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施。
案例：烽火通信的流程變革
烽火十年前就啟動(dòng)了流程管理，推動(dòng)公司流程建設(shè)。杰成合力科技給烽火提供EPROS流程管理平臺(tái)并進(jìn)行了系統(tǒng)性的培訓(xùn)賦能。烽火當(dāng)時(shí)的采購領(lǐng)域流程相對(duì)比較穩(wěn)定，分管采購的領(lǐng)導(dǎo)又非常重視流程，所以從采購領(lǐng)域切入，進(jìn)行了系統(tǒng)性的流程體系建設(shè)，從而推動(dòng)了整個(gè)采購體系的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。烽火通信所有的流程建設(shè)成果都通過EPROS流程設(shè)計(jì)器進(jìn)行編輯和發(fā)布，確保流程語言的一致性，并統(tǒng)一發(fā)布到EPROS流程管理平臺(tái)，進(jìn)行宣貫和持續(xù)優(yōu)化，形成公司的流程資產(chǎn)。后來采購系統(tǒng)將優(yōu)化成果匯報(bào)給烽火的高層后，得到了充分的肯定。其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也都主動(dòng)要求建體系，并請(qǐng)求公司的流程管理部門進(jìn)行賦能和支持。目前，烽火通信已經(jīng)建立了完善的流程變革管理機(jī)制。
華為的任總關(guān)于流程優(yōu)化，有兩個(gè)比較重要的觀點(diǎn)：1，先僵化，再優(yōu)化，再固化；2，小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。這兩條變革原則都體現(xiàn)了先易后難。
這個(gè)僵化不是貶義詞，而是企業(yè)要培養(yǎng)對(duì)流程的尊重感。 現(xiàn)在企業(yè)流程和執(zhí)行兩張皮現(xiàn)象很嚴(yán)重。雖然發(fā)布了很多流程，但很多時(shí)候都不按流程執(zhí)行。一方面可能是因?yàn)榱鞒虥]有設(shè)計(jì)好，太繁瑣，逼著大家破壞流程；另一方面，員工沒有尊重流程的習(xí)慣，隨意慣了。所以首先要培養(yǎng)組織的流程意識(shí)，我們首先要解決流程從無到有的問題，后期再通過持續(xù)優(yōu)化來提升流程的質(zhì)量。
華為的流程定期進(jìn)行大的版本升級(jí)，IPD流程從一開始也不是完美的，從1.0到今天的8.1，經(jīng)過了很多人的參與和變革投入，才有了更優(yōu)秀的流程。隨著商業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)模式及組織規(guī)模的變化，流程的版本還要持續(xù)優(yōu)化。
如果變革搞休克療法，對(duì)業(yè)務(wù)的破壞性是很大的。我們要采取漸進(jìn)式的變革策略，先從容易于著手的地方開始優(yōu)化，使整個(gè)組織產(chǎn)生變革信心，然后逐步擴(kuò)大變革成果，讓更多的人愿意參與變革，也為后期的推進(jìn)實(shí)施打下基礎(chǔ)。
企業(yè)的流程變革是個(gè)長周期的持續(xù)行為。我們要將變革看成是個(gè)過程，而不僅僅是個(gè)結(jié)果。在這一過程中，需要控制好變革的節(jié)奏，管理好整個(gè)組織對(duì)變革的期望。其中會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：
首先要通過一系列的培訓(xùn)形成變革的共識(shí)，進(jìn)行變革的賦能，然后構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系以及流程例行化的管理機(jī)制。這個(gè)階段的工作可能會(huì)耗時(shí)一到兩年甚至更長，這取決于公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度及變革的預(yù)算和資源投入。通過第一個(gè)階段的基礎(chǔ)工作，可以將公司流程管理成熟度提升到3.0級(jí)，也就是標(biāo)準(zhǔn)級(jí)和集成級(jí)。
企業(yè)通過流程變革的規(guī)劃，驅(qū)動(dòng)各領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化和再造，提升流程的績效，讓流程變得更快速、更正確、更便宜、更方便。流程的變革同時(shí)還會(huì)帶動(dòng)整個(gè)組織體系的優(yōu)化以及績效評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系的優(yōu)化。如果沒有第一個(gè)階段做基礎(chǔ)，第二階段的變革就會(huì)阻力重重，容易虎頭蛇尾。通過第二階段的深度變革，企業(yè)的流程成熟度可以提高到4.0級(jí)，也就是度量級(jí)和優(yōu)化級(jí)，可以構(gòu)建在行業(yè)里面的運(yùn)營競爭優(yōu)勢(shì)。
這個(gè)階段組織的變革已經(jīng)進(jìn)入到常態(tài)化和例行化，各個(gè)領(lǐng)域的干部都具備全球化的對(duì)標(biāo)意識(shí)和變革意識(shí)，當(dāng)公司的戰(zhàn)略和商業(yè)模式發(fā)生轉(zhuǎn)型的時(shí)候，大家有能力對(duì)流程和組織進(jìn)行創(chuàng)新，構(gòu)建高效靈活的自適應(yīng)組織，以應(yīng)對(duì)多變的商業(yè)環(huán)境。
關(guān)于杰成。。
杰成合力科技是領(lǐng)先的流程數(shù)字化服務(wù)公司，我們踐行“科技與咨詢?nèi)诤稀保瑸槠髽I(yè)提供流程數(shù)字化管理平臺(tái)及流程變革咨詢服務(wù)，幫助中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為流程化組織，實(shí)現(xiàn)合規(guī)、高效、靈活。作為APQC在中國的專業(yè)服務(wù)會(huì)員，共享全球流程管理最佳實(shí)踐。我們的團(tuán)隊(duì)匯聚來自華為、IBM等流程與變革管理標(biāo)桿企業(yè)的精英，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
EPROS已成為國內(nèi)主流的流程管理平臺(tái)，服務(wù)于各行業(yè)頭部及高成長型企業(yè)。
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