原創 EPROS 杰成合力科技 收錄于話題#流程管理

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• 注：本文摘取《杰成流程變革系列公益課程》的第一講，第一講的內容將分解成4篇文章，陸續分享到本公眾號。（荔枝微課和MBA智庫可搜索流程變革觀看線上課程）

根據麥肯錫的調查結果顯示：全球管理變革項目的成功率只有30%。另有資料顯示，國際上流程再造的成功率也是30%。

為什么變革的成功率這么低？

企業應該如何控制變革的風險，提升變革的成功率？

杰成咨詢對標了全球流程變革的最佳實踐，再結合杰成過去15年在中國流程管理領域里面的研究和實踐，提煉出影響流程變革成敗的四個關鍵因素。

關鍵因素一：變革的認知

當一個組織開始啟動變革時，如果缺乏變革的共識，那么整個變革就不會有群眾基礎，也就是缺乏變革準備度。變革很容易變成幾個神秘的人，關在一個神秘的辦公室，最后產出一套神秘的方案。到了執行階段，大家集體反對它。

關鍵因素二：變革的策略

如果缺乏變革策略，就會放大變革的風險。企業處于不同的發展階段，以及內部變革的環境、資源、能力和配套的機制都存在很大差異，所以需要更靈活的變革策略來控制變革風險。如果變革過于激進，就會產生強大的阻力，甚至造成組織混亂，最終導致變革失敗。所以企業應當制定變革策略，來應對變革風險。

關鍵因素三：變革的能力

如果缺乏變革的方法和工具，就不會有方案的質量和落地的效果，組織需要進行變革賦能。有些企業把流程開發看得過于簡單，以為幾個人將流程文件編制一下，大家會簽后就發布，結果執行后發現沒有任何效果。有些企業問我：能不能花幾個月的時間，把我們公司的流程都建設好。這說明大家缺乏對流程的認知，低估了流程建設的難度和復雜性。

關鍵因素四：變革的機制

假如缺乏變革機制，變革就不會有持續性，很容易變成運動式變革。一個企業的變革，需要有變革責任的分解、變革資源的保障、變革流程的建立以及相配套的變革激勵機制的構建。

本篇先講述關鍵因素之一：變革的認知

明確變革的動機

變革動機之一：痛點驅動

當組織準備啟動流程變革的時候，首先需要提出一個問題：為什么要變革？大多數公司的變革都是問題驅動型的變革。

有家企業分公司的老總告訴我，他們公司的合同評審效率太低了，審核周期長達一個月之久，延誤了銷售合同的獲取；也有一些企業向我抱怨，采購流程效率太低了，從提交物料申購到物料交付，周期太長，影響了訂單交付和產品研發，能否通過流程變革把這些問題都解決掉；還有些企業提出OA審批流程太過復雜，能否進行優化？這些企業提出的痛點都是最現實的變革需求。

變革動機之二：愿景與戰略

那么，痛點驅動型的變革有什么問題嗎？首先，所有的變革都值得贊賞，至少大家有勇氣去暴露問題和解決問題。痛點驅動型的變革一定是企業流程變革的重要組成部分，但是，不應該成為流程變革的主旋律。

一個企業流程變革的主旋律，一定是來自組織的愿景和戰略驅動。這是主動式變革和被動式變革之間的差別，變革成本和效果是完全不一樣的。

我們回顧一下華為的變革歷史，1997年任總率領幾名高級副總裁考察了硅谷及IBM公司。回國后，組織我們總監以上的干部進行集體學習和討論分享，從而啟動了華為的變革之旅。

其實，任總早在1996年，也就是考察IBM之前，就已經提出了華為要全球化發展的愿景。雖然華為當年的銷售收入只有20多億，但任總多次在會議中提到：未來全球電信設備市場三分天下，華為會占其中一份。

所以華為的變革，是來自愿景驅動。在華為處于快速成長期，就對標世界級的公司，學習他們如何做管理。因為華為的全球化戰略，決定了華為的發展路線。從農村包圍城市，再到全球化發展。企業在不同的發展階段，對管理的成熟度要求有很大的差別，因為客戶在變，競爭對手也在變。

早期階段客戶對公司的要求不高，產品故障率高一點，但可以通過售后服務和良好的客戶關系來彌補，客戶也不會給公司太大的壓力。但走向全球化發展后，面對的是世界級的客戶，競爭對手同樣也是世界級的公司，企業的整個管理體系，必須要去適配公司的戰略，去適配客戶對我們的需求和期望。只有這樣，公司才有機會在殘酷的競爭環境里生存下去。

變革動機之三：組織危機感

企業每天都面臨客戶給予的壓力、競爭對手給予的壓力、產業變化帶來的壓力，但這種壓力通常沒有傳導到組織內部，部分企業管理人員認為自身的流程已經做得很健全，不需要優化。

一個企業缺乏危機感，是因為沒有從客戶的視角審視企業之間的差距。尤其在公司發展良好的階段，更缺乏危機感，從而錯失變革的最佳時機。

企業要將暴露問題，作為組織內部的一種機制。華為有個內刊《管理優化報》，就是用來暴露各類問題，并分享管理變革的過程和成果。

華為每年做戰略規劃時，先從差距分析開始，向外看機會差距，向內看績效差距。通過差距分析，找到各領域的變革機會點，規劃下個年度的重點變革項目清單及變革項目的優先級排序。

所以，企業變革的主旋律，應該來自組織的愿景和戰略驅動，以把握變革的主動性；同時，持續傳遞危機意識，達成組織的變革共識。

流程對于公司的戰略意義

戰略就是做正確的事

首先，戰略是要確保做正確的事情，基于公司的核心能力和資源優勢，選擇正確的定位。比如在什么樣的細分市場，提供什么樣的產品或服務，以及設計相匹配的商業模式。其次，我們要將戰略轉化成組織的執行能力，這不是靠少量的個人英雄，而是通過基于流程的組織能力來承載。

流程就是用正確的方法做事

流程承接戰略，用正確的方法去做事，提煉最佳業務實踐，形成標準化的流程和模板。

其實，企業里面最大的浪費就是流程的浪費。我們往往不具備第一次把事情做正確的能力，糾偏成本太高。

我和大家分享一個例子，我們的顧問在一個變革項目實施調研時發現，由于客戶需求管理流程的成熟度低，給公司帶來了巨大的浪費。這家企業為大客戶提供定制化產品服務，但是客戶全年的需求變更次數達到平均五十次，最多的達到八十次。每當需求發生變更時，流程就會產生大量的返工行為。因為需求的變更導致了大量的產品設計變更。這對組織來說，這些資源的投放是完全沒有創造價值的，同時也延誤了交付，影響客戶的滿意度。

因此，流程就是用正確的方法做事情，第一次將事情做對。

還有，當公司戰略發生變化時，流程和組織也要跟著變，公司的戰略指向哪里，流程的能力就要建到哪里。

信息化的價值是什么呢？信息化是工具，固化流程變革的部分成果，執行流程的意圖和規則。但是流程的變革不是信息化驅動的，而是靠戰略和業務驅動的。

建立正確的流程變革方向

企業變革的目標是打造以客戶為中心的流程化組織。華為的任總也指出：公司管理變革的目標，就是打造從客戶中來、到客戶中去的流程化組織。

我們所有的流程要圍繞組織的商業成功來設計，而不是從管控的角度。我們建流程的目的就是為了組織打糧食增加土地肥力。這種能力不依賴個人英雄，而是靠組織的體系去承載。華為在啟動變革前，人均收入不到100萬人民幣，變革后的今天，人均收入達到350萬到400萬之間，人均利潤也大幅度提升，這就是變革帶來的收益之一。

因此企業要通過持續的變革來獲取利潤，商業模式可以被輕易模仿，但組織能力卻很難被模仿，因為這種能力源于長時間的變革磨練和大量的變革成果來鞏固。

關于杰成。。

杰成合力科技是領先的流程數字化服務公司，我們踐行“科技與咨詢融合”，為企業提供流程數字化管理平臺及流程變革咨詢服務，幫助中國企業轉型為流程化組織，實現合規、高效、靈活。作為APQC在中國的專業服務會員，共享全球流程管理最佳實踐。我們的團隊匯聚來自華為、IBM等流程與變革管理標桿企業的精英，具有豐富的實戰經驗。

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