杰成合力《流程大咖說》，本次有幸采訪到浙江中控技術股份有限公司流程管理部總監——秦海英，與大家暢聊工控標桿企業流程建設之路。
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對于企業來講，導入流程管理對他們的自信心要求很高。很多情況下，你只有一次成功機會。從”游擊隊”到”正規軍”，企業必須跨越的一道坎就是科學的”流程”管理。”流程是對企業經驗的不斷反思和總結。流程管理是企業管理的重中之重。流程是做正確的事，采取更好的路徑，以更快的速度、更低成本去實現。”與會的杰成管理咨詢公司陳志強博士說。
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2022-02
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回答這個問題首先要闡釋流程建設工作的目的到底是什么？在我看來，流程建設的目的是提升企業流程的成熟度等級，流程是一種使能工具。流程建設工作就是要把企業的業務流程顯性化并不斷改進，使企業流程的成熟度等級持續提升。各級管理者一定要明白，流程建設的直接目的并不是解決企業運作效率的問題。效率問題是企業的運營管理體系關注的問題，流程建設和管理的目的就是提升流程的成熟度等級。第二點，開展流程建設規劃工作是一個和各級管理者達成共識的過程。這個規劃是需要得到領導和各級管理者批準確認的。使領導對即將開展的工作從性質、范圍到目
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能進世界500強的企業，真的都很強嗎? 我們再看一下中國企業的上榜數據。2019年，中國共有129家企業進人世界500強榜單，其中金融地產企業28家、制造型企業62家。 制造型企業的平均利潤率是3%，臺積電、華為、美的、格力和臺塑石化這5家企業的利潤率在7.7%以上，其他企業的平均利潤率僅為1.8%， 還有12家上榜的中國企業利潤為負。 綜上所述，我覺得:世界500強的名字改一下 比較好，似乎叫世界500大更合適、更貼切。
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流程優化對許多組織來說是很有挑戰性的。 建立一個持續優化項目或倡議通常需要大量的計劃、資源、贊助和一個有效的變革管理計劃。所以在這個過程中可能會出現很多問題。 雖然技術上的挑戰不可否認地減緩了流程優化的工作，但可持續的流程優化的最主要障礙往往是由組織的人和文化所驅動的。有時，領導者根本不相信持續優化會給組織帶來價值。而且，不完善的變革管理努力使員工和領導對變革的意義感到困惑，這使他們更有可能抵制。諸如此類的挑戰有可能使流程優化停滯不前，而且常常如此。
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流程管理是一種管理實踐或方法，它定義了特定業務流程的治理，使企業的敏捷性和運營績效得到改善。多年來基于流程的研究發現了七個基本原則，在此基礎上建立了強大的流程能力。
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用SIPOC繪制流程圖 根據APQC的流程分析技術，無論是設計一個新的流程還是改進一個現有的流程，至關重要的是確定流程的每一步的所有輸入和輸出，以幫助嵌入一個跨職能的視角，明確劃分交接，并確保所有的流程期望被理解和支持。 識別輸入和輸出的一種常見技術是SIPOC分析（如圖1所示），這種技術需要識別所有的輸入和輸出。 供應商--誰為任務提供投入。 輸入--完成任務需要哪些材料或信息。流程--完成任務所需的高級步驟是什么。輸出--任務所產生的東西。客戶--產出的終端用戶是誰。
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隨著供應鏈的成熟度和重要性不斷提高，供應鏈管理變得更加復雜。在決策過程中，需要考慮的投入成倍增加，而且制約因素、能力、機會和組織目標也在不斷變化。供應鏈規劃是確保在供應鏈決策中對這些因素進行戰略整合的必要組成部分，它影響到從采購和預測到庫存管理和分銷的一切。 APQC將供應鏈計劃定義為協調供應鏈伙伴的努力——將供應鏈上的供應商、制造商、分銷商和零售商--有效和戰略性地平衡供給和需求。 利用流程、技術、組織能力和衡量標準，如能力限制和材料供應，規劃過程包括網絡優化，生產調度，需求規劃/塑造/感應
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流程架構有以下積極意義： 1、 可視化流程 2、 創建流程資產存儲庫 3、 開發通用的流程語言 4、 識別企業的“長在流程上”的能力版圖 當組織采用流程架構時，他們可能會糾結于以下的問題 1. 應該由業務團隊還是讓BPM（業務流程管理）團隊來負責并且“擁有”架構？ 2. 我們如何讓人們使用流程架構? 3. 我們如何確保流程架構的完整性并在推出后得到維護? 像任何資產一樣，流程框架需要處理上述問題的管理和治理結構，以及整體的所有權、責任、控制和參與。為此
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公司的各級管理者，不要將變革當成任務，要讓變革成為需求。 這是一個充滿機會的時代，也是大浪淘沙的時代。內外部環境的變化，給各行各業的企業帶來了壓力和機遇，也激發了變革的需求。 企業需要告別粗放式發展，選擇更高質量的增長方式，通過持續的變革，不斷提升人均產出、人均利潤等組織效能指標。否則盲目擴張帶來的代價，就是高風險的經營結果。 企業變革的目標是從以權力為中心的職能化組織，轉型為以客戶為中心的流程化組織。基于流程分配責任、資源和權力，實現責任下放，責任前移，讓“班長指揮戰爭”，解放領導，組
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企業在不同的發展階段采取不同的流程變革策略 ?從創業期步入成長期的公司，需要總結業務規律，建立流程，形成最佳的業務實踐。首先企業家的經營理念需要轉型，從過去依賴企業家精神和個人英雄主義，到培育基于流程的組織能力，解決流程從無到有的問題。 這個階段需要培育組織的流程規則意識和遵從意識，即使現階段制定的不是最佳流程，但可以通過遵從后再持續優化。 ?具備規模的成熟期企業，需要實施流程優化和流程再造，提升組織效率，支持戰略轉型。 大公司病是成熟期企業最大的問題和挑戰。對市場需求的反應慢，交付效
